Textprobe: Kapitel 2.2.3, Lieferantenbewertung innerhalb des Lieferantenmanagements: Innerhalb des gesamten Beschaffungsprozess bildet das LM einen Schwerpunkt. Das LM umfasst die Prozessschritte Lieferantenvorauswahl, Lieferantenanalyse und Steuerung der Lieferantenbeziehung. Für die Ausgestaltung der einzelnen Elemente des LMs können die von GLANTSCHNIG angeführten Determinanten zur konzeptionellen Entwicklung eines Lieferantenbewertungssystems herangezogen werden: Beschaffungsobjektmerkmale, Beschaffungsstrategien, Nachfrage- und Angebotsstruktur, Bewertungsmotiv. Mit den Beschaffungsobjektmerkmalen wird die Beschaffungsobjektstruktur analysiert mit dem Ziel diese in maximal homogene Gruppen zu klassifizieren. Strategisch komplexe Materialen erfordern eine andere Lieferantenanalyse als geringwertige und standardisierte. Die Beschaffungsstrategien werden durch fünf Faktoren festgelegt. Diese sind Anzahl der Bezugsquellen (Single-Sourcing, Dual-Sourcing, Multiple-Sourcing), Leistungsumfang (z.B. Unit-Sourcing, Modular-Sourcing), Geographischer Ort der Bezugsquellen (z.B. Local-Sourcing, Global-Sourcing), Ort der Leistungserbringung (z.B. External-Sourcing, Internal-Sourcing) und Bereitstellung der Materialien (z.B. Just-in-Time, Vorratshaltung). Die Nachfrage und Angebotsstruktur weisen auf die Marktmacht des beschaffenden und des zuliefernden Unternehmen hin. Unterschieden werden Käufer- bzw. ein Verkäufermarkt, sowie eine paritätische Machtverteilung. Das Bewertungsmotiv setzt sich aus den vier unterschiedlichen Fällen zusammen die aus der Kombination von bekannten, bzw. neuem Beschaffungsobjekt und bekanntem, bzw. neuem Lieferanten definiert werden können. Genauer sind Routinebeschaffung, Sortimentswechsel, Lieferantenwechsel und Neuprodukteinführung zu unterscheiden. Die Ausprägung der Determinanten führt zu unterschiedlichen Kaufsituationen und nimmt damit Einfluss auf die Ausgestaltung die Prozesse innerhalb des LMs. Die Lieferantenvorauswahl umfasst die Schritte Lieferantenidentifikation und Lieferanteneingrenzung. Anhand primärer Quellen, wie z.B. Messen oder Kontakten zu Verkäufern sowie sekundärer Quellen, wie z.B. Fachpublikationen und Datenbanken sind zunächst die Lieferanten zu identifizieren. Angestrebt wird eine ganzheitliche Bestandsaufnahme, die im Rahmen der Lieferanteneingrenzung auf ein sinnvolles Maß für die Lieferantenanalyse eingeschränkt wird. Grundsätzlich stehen die Anzahl potentieller Lieferanten und der Informationsbedarf je Lieferant in einem negativen Verhältnis zueinander. Um den Gesamtinformationsbestand beherrschbar zu gestalten ist es daher notwendig, mit dem Einholen detaillierterer Informationen sukzessive die Anzahl der Lieferanten zu reduzieren. Die Eingrenzung selbst kann anhand einer Selbstauskunft der Lieferanten, Zertifikaten oder vorher definierter K.O.-Kriterien erfolgen. Ist der potentielle Kreis der Lieferanten auf ein fruchtbares Maß reduziert worden, folgt die detailliertere Lieferantenbewertung und -analyse. Innerhalb der Analyse werden alle Informationen potentieller Lieferanten aufbereitet und für die endgültige Bewertung in die entsprechende Darstellung gebracht. Dabei kann im Bedarfsfall für die anwendungsgerechte Sicherstellung des Informationsbestands zusätzlich auf Audits zurückgegriffen werden. Durch eine direkte systematische Untersuchung vor Ort wird die Leistungsfähigkeit über die Ebene eines reinen Informationsaustausches hinaus erfasst.